怎样做才算“招对人”
什么才算是“招对人”呢？一般来说就是在恰当的时间，把合适的人放在适合其发展的岗位上。一个“对的”员工至少需要满足两点：一是应聘者的应事/岗位胜任能力，二是看应聘者可否作到基本的人岗匹配。
第一点是招对人的基础，是能否较好完成岗位工作的硬性配件。具体来说，首先要具备岗位工作所需要具备的基本能力和素质；此外，还需要注意不同组织、行业的差异性。因为每个组织不同岗位的职务，所要求员工具备的胜任力包含的内容和水平是不同的。比如，一个系统工程师首先需要具备系统维护的专业素质及能力，诸如能够分析商业需求，并使用各种系统平台和服务器软件来设计并实现商务解决方案的基础架构。此外，还需要考虑他的主要职责是维护本公司的设备，还是针对客户的服务。同样是系统工程师，如果是后者，其岗位胜任的关键点除了要有必备的专业知识外，该工程师还需要具备很好的表达、应对能力。
第二点看应聘人的发展方向和公司的发展方向是否一致。从浅来说，就是看应聘者的特性与所设岗位的特性是否符合；更进一步，就涉及到与企业文化的吻合程度。这点很好理解，它是招对人的深层要求，是稳定、聚拢人才的软性配件。通常，我会在面试时通过观察、询问应聘者的个性、兴趣、特长或其他典型行为来进行判断。像是我们公司很注重员工具备主动学习的能力，那么我在招聘时，就会询问他之前是否处理过棘手而又不在自己学能范围内的任务；如果是有工作经验的，还会问问他以前是否会定期接受人员培训或是部门分享。从他的回答内容以及随即反应，我就能大概判断出他以往的学习行为。
只有同时满足了这两点才能称为“招对人”，使人岗的匹配达到最合理的状态：即员工在此岗位上能发挥最有效的作用；同时，该岗位通过给予员工最大的满足，获得最优的绩效产出。
“招对人”为什么那么难？
要满足上述对“招对人”的标准真有那么难么？按照我以往的招聘经验来说，回答是肯定的。暂且不说应聘者发展方向与公司发展是否一致，单是应聘者的应事能力都只能在入职后才能辨别清楚。
首先，传统形式的招聘考核内容很难穷尽应聘者的关键素质、能力。一般来说，招聘考核的第一步需要理清每一个招聘岗位的工作细则，然后找寻合适的测评工具或借助专业测评提供商。但是这种定制的招聘周期往往被拉得很长，而且如果我想依靠考试在短时间内找到合适的人，结果通常是不理想的，一些专家对此的解释多半是：简单的笔试本身只能考核应聘者最显性的一面，只有再搭配其他专业的测评手段深挖应聘者潜在特质。
其次，企业在人才招聘时很少关注应聘者的“软性匹配度”；即便有时想到了，也不知道应该通过何种手段或工具进行测量。说实话，多数HR都是靠感觉，但为了减少主观臆断，增加公平性，通常会以多次、多人聊天的方式去分辨一个应聘人是否适合公司的文化。如果该名应聘者和公司的很多人都聊过了，而同事都感觉这个人不错，那么他就是你想要的人。不过，我个人的感觉是，短短的几个问题经常让我难以抉择，并且总觉得缺少客观的指导。我朋友前不久就跟我抱怨：刚受命招聘一位市场销售，但由于该岗位的之前离职员工经常在外面跑私活；所以销售总监给他的任务说明中重点强调需要有责任心。这难度可不小，怎么考？一般的问题根本无法考核。
“招对人”一定有方法
那么，“招对人”真的就没有好办法或是好工具了么？
如何以“考”实现基本的“人岗匹配”
一般来说，我们在选择招聘工具时，首先会关注该工具对岗位能力的建模是否科学；如果该工具还包括测试内容，还会关心软件中题库是否丰富、全面。
虽然当初我只是觉得“选才”服务平台把市面上常规的能力考核模块进行了整合，相当便利。但在使用后却发现“选才”最吸引我的两点是：一，岗位涵盖以及试题表现形式很丰富。单单专业技能这一块就包括了常见的600多个岗位，此外，对于每个岗位，它都有系统默认给出的岗位胜任能力以供参照，特别对招收一些新兴职位的很有帮助。二，其中的大多数试题都不是以选择、判断或是问答形式出现。而是基于行为事件以及典型案例访谈的音频、视频等模拟现实工作情景的试题。会使考核内容更贴近真实工作，考核结果自然也就更准确。
比如想要为高管招一名秘书，除了office的常规应用外，更需要她善于时间管理并会应对突发事件。考核这些素质的往常做法是以问答的形式让她说说自己对时间管理的理解，或者在面试时利用评价中心技术才能进行测评。但“选才”却把发生在一些企业里的真实工作事项，进行提炼、组成情景题的题干，让应聘者进行工作事件的重要性排序。这样，明显可以增加面试前测试的有效性。
还有一个亮点就是“选才”提供考后的综合能力报告。虽然“选才”提供的并不是一张很复杂的报告，但确涵盖了足够的信息量，便于HR的下一轮评判。报告因为涉及应聘者隐私，我不便曝光。但里面的内容，却完全不同于其他测评机构所提供的冗余分析，每一张都是针对该名考生的各项关键能力点，同时还会附上所有考核过该岗位人员的平均成绩，以便招聘官或面试人员进行比较。
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